RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son el sistema de relación entre la organización, sus miembros y los sindicatos que los representan. La política de relación laboral puede ser paternalista, autocrática, de reciprocidad y participativa, que implica la corresponsabilidad del sindicato en el mantenimiento de un clima organizacional saludable. Las relaciones laborales están influenciadas por la etapa que atraviese el sindicalismo. Existen medios de acción sindical legítimos y legales, como la huelga, pero también existen medios lícitos de presión como la huelga simbólica, la huelga de advertencia, la huelga de celo, la operación tortuga, la parálisis relámpago, etc.
Así mismo, existen medios de presión patronal, como el lock-out o huelga patronal y la lista negra.
La representación de los trabajadores ante la organización puede ser directa, como en los casos de consejos de fábrica y comités de empresas, o sindical, cuando hay compromiso de los trabajadores con sus respectivos sindicatos. Los conflictos entre las personas la organizaciones son generados por condiciones previas que, sumadas a las condiciones desencadenantes originan el comportamiento de conflicto, que exige una resolución para evitar secuelas. Los conflicto se resuelven mediante convenciones colectivas o acuerdos colectivos de trabajo establecidos en las negociaciones colectivas.

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ERRAR ES DE HUMANOS… ¡PERO NO EN MI EMPRESA

“Errar es de humanos”, o por lo menos eso reza un dicho popular que atribuye al hombre, justamente, una de las características que lo identifica y diferencia de algunas deidades de aparente perfección.
Los errores siempre han sido vistos como muestras de incapacidad, falta de atención, desconocimiento e inexperiencia, entre otras cosas de corte similar, hasta el punto de generar decisiones terminales que sirvan de ejemplo al común para que eviten a todo riesgo la posibilidad de equivocarse.
Pero aún así “errar es de humanos”. Es imposible adjudicarse la más amplia y legítima perfección en la ejecución de un ejercicio profesional o cualquier otra manifestación laboral. Entonces ¿Cómo ha de ser visto el error? ¿Posee algún beneficio errar? ¿Debe ser destacado por encima del éxito pasado? ¿En realidad es sinónimo de incapacidad? ¿Puede gerenciarse el error?
Si bien es cierto que el individuo es responsable de lo que hace, pues tiene como base su experiencia y conocimiento, no es menos cierto que las condiciones en las que opera son dinámicas y cambiantes y por lo tanto nadie, absolutamente nadie, está excepto de equivocarse.
Pero una cosa si es cierta, en la medida en que el individuo crece y comienza a ocupar cargos de envergadura su memoria retrospectiva pareciera borrar los errores pasados y la intolerancia a los errores presentes de sus subalternos se incrementa con la misma rapidez con la que ha olvidado los propios, y es justamente ahí donde la presencia del Gerente Coach pareciera ser más una teoría que un hecho concreto, pues en vez de utilizar el error como un insumo para transferir conocimientos y mejorar el desempeño, destacando el proceso y no a quien lo ejecuta, algunos gerentes se dedican a exagerarlo hasta el punto de maltratar moralmente a su empleado.

Utilizar el error para convertirlo en aprendizaje es una manera efectiva de gerenciar la falla, un equívoco observado y detectado a tiempo puede servir de base para el éxito de toda una operación, pero para ello se requiere de visión y capacidad de gerencia.

No se trata de justificar los errores, éstos deben ser evitados constantemente y ello requiere de tiempo, atención y esmero. Pero si se trata de reflexionar sobre la manera en que algunas empresas o su personal directivo observan las fallas y las exponen al común. Se trata de reflexionar sobre la propensión del hombre a equivocarse y cómo puede ser convertido ese error en aprendizaje si se sabe gerenciar.

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DE LA VISION PLANA A LA MULTIDIMENSIONAL

Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, éxitos y fracasos en el ambiente laboral esté más vinculada a un pensamiento religioso ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta afirmación se encuentra vívidamente representado en el Libro de los Muertos de la antigua civilización Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era sometida a una evaluación antes de establecer si era digna o no de entrar al otro mundo.

Ahora bien, recientemente se ha pasado de evaluaciones de 0º a las de 180º e incluso existen empresas que se jactan de evaluar a su personal en 360º, procesos en donde hasta el más elemental de los cargos puede ofrecer su percepción de la más influyente posición y se cree que con ello definitivamente se le está dando una visión completa y compleja a la evaluación evitando en un porcentaje aceptable la subjetividad característica de la misma, cuando en realidad se está reafirmando esta condición.

Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los periodos de evaluación, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo, la comunicación, supervisión, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo ningún concepto, por esquemas ajenos a la visión de competencias.
Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a través de programas y cursos su talento se verá desarrollado. Eso es una ilusión. Y es precisamente por ello que aún hoy en día, con todo lo avanzado que se encuentra el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluación del desempeño persigue más una utopía que el verdadero fin con el que se plantea: No todas las personas desarrollaran todas sus competencias. Y en realidad no necesitan hacerlo.

Si la idea de la evaluación es conocer si los objetivos han sido alcanzados satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoración en la persona sino en el fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se comentó en el inicio, evaluar a una persona es difícil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho más fácil.

Se habla de “evaluar el resultado” de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las políticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal.

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IDENTIFICACION O COMPROMISO? LA DIFERENCIA ENTRE QUERER Y TENER QUE HACER EL TRABAJO

Comprometerse es obligarse. Cuando el trabajo se realiza por obligación existe presión, desmotivación y es factible la ausencia de calidad. La respuesta no está en el compromiso, está en la identificación.

Uno de los elementos más importantes atribuidos al liderazgo es precisamente que el líder logra tal identificación con sus seguidores que éstos le ofrecen lealtad y fidelidad prácticamente sin exigir otra cosa que no sea el beneficio mutuo, y éste principio es el que debe regir a las organizaciones. Las personas no desean sentirse obligadas a realizar la tarea, el trabajo ya es bastante exigente como para que exista una sensación adicional que comprometa al esfuerzo que se realiza, sin embargo, cuando el empleado está identificado con la tarea y con la entidad para quien la cumple, ésta le resulta placentera, la creatividad alcanza altos niveles y los resultados son superiores a los esperados.

Es fácil diferenciar a aquellos trabajadores que se sienten comprometidos o identificados con la empresa, aunque se trate de decir que en la práctica ambos términos significan lo mismo, he aquí algunas de las diferencias:

Los trabajadores comprometidos están ante la expectativa de ofertas de trabajo, ya sea a través de medios impresos o electrónicos, cumplen estrictamente el horario de trabajo y lo exceden cuando el jefe se los propone. Aunque conocen y manejan la calidad tienden a no agregar valor al proceso, salvo que se les exija, pues su tarea consiste en dar respuesta a los requerimientos tal y como se le señalan. No evitan el trabajo, pero no se ofrecen a hacerlo. Tienden a ofrecer expresiones en tercera persona cuando se refieren a la empresa donde trabajan, tratando de no vincularse con ella totalmente. Destacan los errores, son capaces de percibirlos, pero no ofrecen soluciones. Son empleados promedio, destacan por la exactitud de su trabajo y la constancia, pero pocas veces por el impulso a los cambios y a las mejoras. Al hablar de la organización se refieren a las “gratificaciones” y “ayudas” que de ella han obtenido como motivación para continuar laborando.

Dicho en otras palabras, las personas comprometidas sienten que deben cumplir con su trabajo, internalizándolo como un sacrificio ineludible y necesario, saben que tienen que hacerlo porque no poseen otro recurso y ello es suficiente razón para cumplir con la tarea. Los empleados identificados con la empresa quieren relacionarse con el proceso, para ellos el trabajo no es una obligación sino un aporte, una manera de contribuir con el éxito.

Es muy común observar como las empresas hacen alarde de sus valores, misión y visión, exponiéndolas a sus clientes con la finalidad de expresar la orientación y la base moral que poseen. Cuando el talento humano observa que tales declaraciones coinciden con sus expectativas, que no son solo un estandarte para impulsar las ventas, sino que en realidad existe una profunda convicción, éste suele compararlo con sus valores y sus metas, busca la coincidencia entre cada una de ellas y es allí precisamente donde nace la identificación.

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HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

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CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella. Comprende diversos factores, como satisfacción con el trabajo ejecutado, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por los resultados obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en el grupo y la organización, ambientes psicológico y físico de trabajo, libertad de decidir, posibilidad de participar, etc. La calidad de vida en el trabajo abarca no sólo los aspectos intrínsecos del cargo, sino también los aspectos extrínsecos. Afecta actitudes personales y comportamiento importantes para la productividad individual, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios.
La calidad de vida en el trabajo resume dos posiciones antagónicas: por un lado, la reivindicación de los empleados en cuanto al bienestar y la satisfacción en el trabajo; por otro, el interés de las empresas respecto de los efectos potenciadores sobre la productividad y la calidad.

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RECLUTAMIENTO

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